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出版商務周報 2020年3月18日

疫情之下，出版業的生產和經營幾乎全線“停擺”，雖然在線上內容策劃和閱讀推廣上不乏亮點，但就下游的銷售終端而言，“2月為負，3月勉強過，4-5月待觀望，全年生產經營目標還要打個大問號”已成普遍現實。更有中小型民營書企開始裁員，“上游要給作者付版稅，下游回款不到位”，現金流斷裂是否會使企業倒閉也未可知。

疫情在暴露傳統出版生產弊端的同時，整個產業鏈的問題也暴露無遺——線上業務的再次爆發式增長勢必會使“價格戰”愈演愈烈，運營不規范的部分民營經銷商回款成“未知數”，新一輪的價格競爭可能從“低價品”演變到“品牌產品”。

近兩年，紙價上漲帶來的成本壓力，互聯網內容創業機構對于流量和人才的爭奪，還有伴隨圖書電商興起的“價格戰”，以及盜版、重復出版等行業痼疾，加劇了圖書行業本就嚴峻的市場環境。有出版人表示，單就圖書的生產和銷售環節而言，賒銷模式就是行業“原罪”。“這種銷售模式將所有資金壓力集中在出版上游，但下游經銷商尤其是龐大民營市場商家的良莠不齊，既使得出版社在銷售環節缺乏足夠的議價能力，也導致其在這樣的突發疫情面前發展受阻。

或許這并不是唯一原因，但既然在危機面前無法改變客觀因素，只能通過市場化方式奮力“自救”。本文將聚焦線上渠道的新變化，試圖通過梳理平臺電商、自建渠道、社群電商、特種渠道，以及線上線下融合趨勢等，探討2020書業的發行應對之策。

線上渠道的幾大新趨勢 摸清門道再“對癥下藥”

線上線下渠道加速融合，“新華系”電商強勢崛起。“融合”這個詞雖在轉型中的出版業并不新鮮，但當零售業的“O2O”生意做到出版業，會對上游出版機構的市場決策造成什么影響？

在海豚傳媒股份有限公司（簡稱“海豚傳媒”）2019年的銷售增長中，“新華系”電商的貢獻較大，“有的平臺合作第1年就實現近1000萬元的銷售規模”。

細究下來，“新華系”電商的快速增長，是新華書店渠道跳出傳統思維、通過重倉投入實現“從0到1”的跨越式發展。但這其中，也不乏“明知道線上利潤微薄，甚至毫無利潤可言還要‘硬著頭皮上’的渠道商，因為不轉只能‘等死’，行動就有增長空間。”可以預判的是，為了補救疫情帶來的線下業務損失，這些在線上平臺“初試啼聲”的“新華系”電商，未來必將進一步發力線上渠道，甚至通過小程序、微店等社群平臺尋求增量。

構建立體化營銷體系 傳統渠道也要做出“新”生意

渠道瞬息萬變，如何才能保證銷售、提高利潤？有實力的出版機構通過構建立體化的“營”與“銷”體系來做大“基本盤”，各渠道相互配合。“無論是營銷推廣，還是銷售帶動，只要有機會，我們就會嘗試。”另一些中小型或主打某一細分板塊的“小而美”出版機構則在“抓大放小”的同時，形成了自己的特色營銷方式。

一線的大眾類和少兒出版類營銷發行負責人普遍表示，當前的圖書“價格戰”已成“售價沒有最低，只有更低”困局，即便是通過新一輪提高圖書定價來緩解壓力，但對于上游的出版機構來說，“要規模還是要毛利”在2020年仍然會是一個艱難的問題。

為了減少“價格戰”這種微觀市場環境對行業長期發展的破壞和影響，不少出版人都在呼吁主管部門通過政策和行政手段進行管控，“不能讓出版業成為移動互聯網時代廉價獲取流量的附庸和手段”。

但也有不少觀點認為，行業生態只能靠產業上下游共同維護。海豚傳媒銷售總監艾釗認為，實際上，這種不良競爭還是市場經濟的產物。出版機構作為參與主體要積極應對，無論是調價還是實現“產品差異化”。除了常規的控價和選擇性參與平臺的促銷策略之外，出版機構需積極尋求應對策略。

產品的差異化策略。“差異化”主要體現在三個維度，一是比較普遍的包銷定制，針對不同平臺提供獨家產品和服務，這種方式周期性較長；二是輕定制，基于不同平臺特點，將現有產品重新組合，并增加一些差異化周邊品進行銷售；三是促銷差異化，不同平臺匹配不同的產品和促銷活動，避免消費者對同一產品跨平臺比價。三種差異化手段結合，避免不同平臺價格競爭的同時，保護產品的毛利。

海豚傳媒2019年下半年針對當當定制的“培生幼兒英語大家族”套盒，增加了兒童成長教育相關的學習工具和指導手冊，800多元的高定價高產品依然沖上了當當年度新書榜Top10

“先發”的自建渠道優勢 “自力更生”或許才是長遠的突圍之計

從2019年開始，就有出版人提出，“在社群團購逐漸沒落、傳統的銷售渠道持續疲軟、電商進一步擠壓出版機構的利潤空間、中小型圖書公司開始面臨生存危機時，出版機構需要通過自建銷售渠道完成自我救贖。”

近年來，這些自營店鋪在運營投入和建設成效上逐漸從最初的以品牌展示或營銷導流為主，發展為以銷售為主，甚至有出版機構建立起自營店鋪矩陣，且整體銷售占比不斷攀升，成為渠道困局下最重要的突圍“自救”之道。

而海豚傳媒的自營店鋪建設更徹底，“先發”優勢明顯。在2018年之前，海豚傳媒只在京東和天貓分別開設了一家旗艦店。從2019年調整市場戰略以來，截至11月，海豚傳媒在各大平臺紛紛設立旗艦店，并形成了自營店鋪矩陣。每個平臺的旗艦店以“小而精”為建設方向，每家店的定位和風格都不一樣，有的以大少兒英語讀物為主，有的主推繪本，還有的專注于文學或科普類圖書。通過這些旗艦店，在細分品類形成頭部效應后，通過店鋪的火車頭效應帶動各平臺銷售。

2019年 ，海豚傳媒的自營店鋪銷售達6000萬元，同比增長3倍；雖然疫情期間整體線上銷售受損，但自營店鋪銷售仍然實現了240%的同比增長；在剛剛過去的“女王節”，海豚傳媒自營店鋪創下單日銷售100萬元的成績。為了加碼自建渠道，海豚傳媒的自營店鋪人數從幾個人增長到20人，而從前期的產品策劃到后期的倉儲物流均建立起完整的運營體系。艾釗表示，如此重視自建渠道，一是增加企業現金流，降低賒銷財務風險；二是加強自身線上產品的運營能力。一直以來，海豚傳媒負責線下渠道的銷售人員都要持續到店跟蹤，了解上架產品的銷售情況，隨時溝通終端銷售需求，主動匹配閱讀活動和服務。這種機制轉接到線上，就是要依靠自己的力量去制造流量，吸引消費，從而帶動全平臺銷售。

其實，無論哪種線上圖書銷售渠道，出版機構的運營能力都起著至關重要的作用。